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点卡博彩-事业部制并非“万灵药”,车市寒冬,车企调整组织结构要打破壁垒

2020-01-09 14:21:40

点卡博彩-事业部制并非“万灵药”,车市寒冬,车企调整组织结构要打破壁垒

点卡博彩,上文我们说到,车市寒冬,规模缩水、产能限制,车企为何还不缩减组织结构?

事实上,在过去十多年,中国车市满足了众多首购用户的诉求,销量规模跃升至三千万辆左右,自主品牌、经销商大都可以躺着赚钱,这也让很多车企的组织结构日趋庞大。

如今,“躺赚”的时代终结,自主品牌都不得不面临红利见顶、消费升级、豪华下探、合资打压、兄弟血拼等不利形势,竞争愈发激烈,此前被高速增长所掩盖的问题也集中爆发。

要想未来“活”得更好,首先要想尽办法活下来,主动调整,塑造全新的经营形态。

一方面要强化市场导向,以销定产,摒弃产能情结,尽量盘活现有产能,另一方面还要根据市场容量、销量的变化,走出传统的思维定式,不因循守旧,大胆地创新,主动调整组织结构。

对于任何企业来说,企业管理的基础是适宜的组织结构。要实现企业转型升级,组织结构就更要与时俱进,并与企业的发展形势相适宜。

在车市高速发展的时代,自主品牌大举拓展业务板块,全面布局产能,诞生了不少生产基地,也开拓了诸多国内、国外市场。面对愈加复杂的产品谱系和多元化的市场,为打造全系产品发展的综合型汽车厂商,不少自主品牌都实行集团统领下的事业部制。

事业部制是一种常见的组织结构形式,最早起源、应用于美国通用汽车公司,又称分公司制结构。

20世纪20年代,通用合并了许多小公司,规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却很难理顺。时任通用汽车常务副总经理的p.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功。

事业部的优点是显而易见的。

在总部的宏观领导下,企业按照产品、按地区、按顾客(市场)等设立若干事业部。事业部拥有经营自主权,自主经营、独立核算,拥有研发、制造、销售、管理等一项或多项职能。

在横向关系方面,各事业部均为利润中心,实行独立核算,经营业绩有了比较和竞争,更能发挥经营管理的积极性。

在纵向关系上,实行事业部制可以让企业领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究经营战略,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标和面临的市场环境,设施自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。

虽然实行事业部制有诸多优点,尤其是在绩效管理上,实行充分授权,但在近100年的管理实践中也暴露出很多局限性和不足。

首当其冲的就是总部与事业部的职能机构重叠,构成管理浪费,增加了费用开支。无论是综合人事党群财务还是采购供管质量安全,在总部和事业部甚至异地工厂都有相应的职能部门,费用开支在无形中增大,这也是很多自主品牌近年来管理费用居高不下的首要原因,有限的资源也容易在无尽的内耗中消磨殆尽。

更重要的是由于实行独立核算,事业部容易滋生本位主义,影响总部决策的执行和事业部之间的协作。因为本位主义,总部、事业部的各部门过多考虑自身利益的最大化(kpi考核),或者为下级单位设置“路障”,以求取自身更高的业绩评价,但极易忽视了作为公司发展最重要的技术进步、市场拓展和管理提升等关键竞争要素。无论是干部还是员工,没有多人真正对公司的发展负责,相反很多人为了展现自身的存在价值而制造障碍,还会美其名曰加强管理。

事业部制还往往造成极大的浪费,甚至对于公司的整体经营目标产生严重冲突,奇瑞和吉利,在推行多品牌战略的时候,各个事业部都是独立的山头,拥有自己的研发,产品规划上也是极其混乱,造成严重的资源浪费和内耗,最终痛下决心,回归母品牌才得以好转。

事业部制是一种高级的组织结构形式,它并非所有的集团都能够适用。

在企业发展的初级阶段,自主品牌常按照价值链来设置制造中心、研发中心、销售中心、管理平台等组织体系。这种组织模式非常扁平、高效,实现了低成本、高效率的快速发展。而事业部制主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场,且市场环境变化较快的大型企业。

规模效益、盈利能力是建立事业部的前提。近年来很多自主品牌发展速度固然很快,但销量规模相对于大众、通用等世界级车企而言并不大。对于自主品牌来说,并不是通用、大众、奥迪采用事业部制获得了成功,自主品牌车企在产品线扩张的时候,就理所应当采用事业部制,仍然应该讲究因地制宜。

没有大企业的规模,却将事业部无限细分,将会造成资源空耗。因为事业部制的核心问题在于不断增加管理层级和管理人员,同时本位主义突出,部门林立,壁垒森严,信息传递链冗长,相互之间的协同性明显不足,不断地算“小账”,从而忽视整体。而且,研发、制造、营销体系本来应该是环环相扣,形成一个反馈的闭环,但是大家关起门来“算小账”,最后必将是“闭门造车”。

在多事业部的情况下,单一产品产量低,进一步稀释了规模效应,完全不具备独立盈利能力,此时如果按照产品来细分更多的事业部,“自主经营、独立核算、自负盈亏”又该如何落实呢?面对严格的kpi考核指标,事业部之间甚至事业部内部都难免陷入本位主义。

其次,将每条产品线的研发、制造、营销打散成各个事业部的结果是往往是以各条业务线的制造为核心,无论是在办公还是在人事任命上,都成了制造统辖营销,这与营销前置的大趋势是截然违背的,外行指导内行的例子,比比皆是。营销的话语权不足,而在产能不足、行业不景气的情况下,每一个事业部都面临着资源不足、专业化不够的问题,反而更加跟不上市场的节奏,陷入恶性循环之中。

随着车市下行的压力增大,总部通常会更加强化运营风险管控,限制事业部的职权,这又大大限制事业部的独立性、灵活性,彼此热衷于kpi考核和博弈,往往使得协同性下降,造成更大的内耗,内部算小账的结果反而造成“吃大锅饭”,“等靠要”的思维严重。

实际上,自主品牌即便是实行事业部制,也是“混搭”式的组织结构体系。

自主品牌若实行事业部管理结构,通常会以产品为主体来建立事业部,以研发为核心建立研发中心,以国际业务为范围建立国际公司,以动力总成为核心建立又一个事业部,凡此种种,并非单一类型的事业部。

在销量规模尚没有突破之前,事业部的优势转变为劣势,每个事业部都独立核算,都有自己的生产基地,内部协同、资源互补的效应就愈加削弱,而且很多生产基地还相距甚远,产品的成本优势将更加荡然无存。

“混搭”式的事业部组织结构还会加剧管理内耗。

比如,部分事业部围绕产品来运作,但并不同时拥有研发、制造、销售等职权,风格迥异,而国际公司又以市场范围来组织事业部,仅仅主导产品的局部销售,动力总成事业部又按照供应链来组织事业部,其产品并不直接面向市场和消费者,对于客户的需求可能并不敏感。所以,各事业部很难实现“自主经营、独立核算”的基本目标。

更为重要的是,对于很多自主品牌来说,当下的发展态势还远未取得领先的市场地位,而是现在处于并将长期处于谋生存、求发展的阶段。面对事业部制带来的横向协调难度加大,纵向管理职责不清,销量迟滞不前和盈利能力弱,很多自主品牌实际上并没有完全之策。

尽管集权式管理存在诟病,但在复杂多变的市场形势面前,企业高效率运作将是发展的重要支撑,决策得到快速、彻底执行将是至关重要的。

2009年,奇瑞新设瑞麒、威麟、开瑞三个品牌,加上奇瑞品牌,四个品牌产品多达22款,且仍在不断增加。于是,2010年奇瑞开始推进事业部制。但就在一年以后,威麟事业部被取消。2012年6月,旗云事业部再次被取消。

也就是说,在多品牌战略受阻、市场无法突破时,奇瑞进行了战略的校正,回归了大部制,再加上多年的持续协同发力,最终在今年的车市寒冬中熠熠生辉。可见,组织结构应该结合战略发展和市场形势来动态调整,而不是一味地坚持“自我”或者“无限”细分。实施事业部制本无可厚非,但也要根据市场容量和发展态势,可以适当裁减一些独立性较小的事业部,并通过合并、调整,强化主要事业部的体系能力,以更加精益、高效的形态参与市场竞争,否则身子骨本就虚弱的事业部在面对车市寒流时将更加弱不禁风。

而且,在汽车行业营销体系深度变革的情况下,“汽车行业新零售”等新兴商业模式被推向前台,这实际上又对车企组织结构的调整提出了新的要求,共用的市场营销职能在大大增加,尤其是在各个事业部营销体系都相对羸弱的情况下,更需要集中来拽紧拳头,比如数字营销和新零售体系,都是典型的共用职能。此外,品牌和公关职能,市场研究与商品策划都需要一个强大的营销本部来统筹。

同时,制造愈加趋于标准化,现在各个车企之间代工模式的广泛盛行,正是说明其技术门槛已经大大降低,为解决产能分散的问题,只需要一个强大的制造本部来统筹,各个异地工厂只需要保留最基本职能即可。

面对中国经济下半场以及行业前所未有的深度调整,靠降薪来熬过难关,肯定是熬不过的,惟有靠深度调整组织结构,缩减部分职能,强化营销,提升效能,激发全员斗志来走出困境。毕竟时代不同了,精益、灵活的优势要发挥,艰苦朴素的传统要坚持,但客观上,人尽其能,公司效益提升了,大家收入提高了,信心自然就增强了,干劲也更足了。而如何克服组织结构调整带来的人事关系阻力,就需要考验领导人的智慧了。

写在最后:

组织结构的划分没有绝对的正确,最主要的是要适应当下的企业规模和发展需要,在行业整体收缩和深度调整的大环境下,应该裁撤的,要坚决裁撤,但最根本的是以机制和文化来保障。不论是“中心化”的大部制组织机构还是“去中心化”的事业部制组织机构,组织的运作都要由“推”变为“拉”,如同高铁一样,为每节车厢都装上“发动机”,而不是不同的部门设置更多的路障。

说一千,道一万,真正的对手是自己,只要冷静分析,练好内功,就一定会战胜自我并找到一条前行的胜利之路。

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